Come cambia il rapporto tra impresa e individuo

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Un patrimonio quanto mai importante in uno scenario macroeconomico in costante evoluzione e caratterizzato da un mercato del lavoro che cambia molto rapidamente, nel quale le carriere si sviluppano in modo meno lineare e più dinamico: di cosa stiamo parlando? Di un nuovo paradigma relazionale tra impresa e individuo che sta emergendo in modo deciso, privilegiando il concetto di “Life Time Relationship” a quello di “Life Time Employment” e riflettendo un approccio orientato a riconoscere il valore della continuità anche oltre il rapporto formale di lavoro.

E i temi di management che animano le piattaforme di discussione sono del resto gli stessi che popolano le agende dei responsabili HR e di tutti gli esponenti della C-Suite: leadership, talenti, impatto sociale delle competenze manageriali, career development e lifelong learning.

L'evoluzione delle carriere possono potersi perfettamente integrare con l’evoluzione del pensiero organizzativo. Due elementi rimangono stabili:

• in primis la responsabilità del leader e la sua integrità, abbinata alla sua capacità di operare nel business;

• in secondo luogo la visione necessaria per condurre l’organizzazione.

Parliamo a ragione di leadership collaborativa e di leadership comunicativa, perché non si può sapere tutto, e per questo occorre pescare conoscenza da diversi ambiti e da diverse persone, e perché grazie agli strumenti digitali concetti e indicazioni si possono trasferire ai propri collaboratori anche da remoto, controllandone a distanza anche l’execution.

La tendenza (riportata recentemente da Bloomberg) che vede l’ascesa delle società di servizi professionali come fucina di nuovi Ceo, più pronte delle classiche corporate a incontrare la richiesta di competenze trasversali e non solo di prodotto/servizio (gestione dei dati e padronanza tecnologica, capacità di muoversi in mercati globali e di anticipare i cambiamenti, leadership empatica e collaborativa) va inquadrata senza porre rigidi confini. Vi sono leadership che nascono in aziende di prodotto e tendono a privilegiare l’ottimizzazione di tutto ciò che riguarda il prodotto e altre che sono di contesto, più aperte alla governance del cambiamento e allo sviluppo delle skill per guidare il processo di trasformazione attraverso la valorizzazione del talento e lo sviluppo di metodi avanzati per il team working. I leader italiani, in linea generale, sono fra i più bravi a navigare e a capire le incertezze e a gestirle in mondi che cambiano molto rapidamente.

Le condizioni per una buona leadership

Alla base di una buona leadership servono due condizioni essenziali:

• la prima è avere un metodo che definisca come si fanno le cose, il modo di lavorare, la strategia e la sua fase implementativa;

• la seconda, serve un sistema valoriale che definisca a sua volta cosa aspettarsi da chi lavora al fianco del leader e come comunicare con queste figure. In altre parole, è l’infrastruttura del team working a regolare le modalità di lavoro e le sue componenti essenziali sono lo spirito di collaborazione, la fiducia, la capacità di ascolto e osservazione. Il leader capace non è quello che dice sempre e comunque cosa si deve fare, bensì quello che raccoglie tutte le conoscenze e le mette a fattor comune. È il principio della leadership orizzontale: le decisioni non si impongono dall’alto ma sono frutto di strategia. Questi sono i veri leader trasformativi».

Un altro dei temi caldi in tema di risorse umane è il reskilling. Viene quindi naturale chiedersi quali siano le competenze chiave per rimanere rilevanti nel mercato del lavoro? Non c’è una risposta precisa a questa domanda, in ragione del fatto che i cambiamenti sono così rapidi e costanti da suggerire una focalizzazione su programmi di formazione continua delle competenze trasversali, a cominciare dall’intelligenza emotiva per finire con la capacità di fare storytelling. Non si può pensare che l’acquisizione di skill possa essere definitiva in ambiti quali la cybersecurity o soprattutto l’intelligenza artificiale, per cui la capacità di base più importante è quella del prompting. Quella del saper fare domande dovrebbe essere una competenza che interessa tutti.

Un suggerimento ai giovani talenti

Nel termine “tutti” ci sono ovviamente anche i giovani talenti che si affacciano al mondo del lavoro:

• identificare bene l’azienda in cui iniziare il proprio percorso professionale, perché se ne riceve un importante imprinting.

• Occorre quindi valutare in modo attento il contesto e il suo grado di apertura, accettare le sfide e trarre valore dall’esperienza sottoforma di mattoncini che diventano la base per costruire la propria carriera.

  
  

  Non di meno, nel concetto di “tutti”, rientrano i professionisti senior, chiamati alla sfida di restare rilevanti e influenti in uno scenario particolarmente mutevole. I manager più anziani non devono commettere l’errore di rimanere ancorati al passato. È necessaria invece contaminazione intergenerazionale, servono curiosità e positività verso il nuovo, abbracciando le novità e scalando le competenze verso il futuro: niente nostalgia dei tempi andati, ma valorizzazione del patrimonio di conoscenze e competenze per modellare e trasformare in meglio la società di domani, anche attraverso progetti di consulting per il sociale e al servizio delle realtà del terzo settore.

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